这场初现于2007年初的美国次贷危机，在2008年10月份已经漫延到了全球，在全球化的今天，中国的大小企业当然也不可能独善其身。随着多米诺骨牌倒塌效应的传递，对于走外销的五金制造企业，新一轮的行业洗牌在劫难逃。其实越是在这个时候，企业越应该沉着应对，危难时刻，“开源节流”成为企业的当务之急。
     “开源节流”一词，语出《荀子·富国》篇：“故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有余而上不忧不足。”由此可见，开源节流，对于一个国家、一个企业乃至个人，在任何时候都是不变的法则，因为这一法可以使之“不忧不足”，也就是衣食丰足，开支无忧。更何况，现在正处于忧患时期，开源节流更是大势所趋，人心所向。
     所谓“开源”，顾名思义，就是广开财路，对于一个企业来说就是引资和盈利，就是要千方百计地寻找符合市场要求的产品和新卖点。危难中，企业应该更加谨言慎行，如履薄冰。
     在广东荣盛09年的动员大会上，笔者了解到，在新的一年里，企业所要下大力度实施的策略就是“开源节流”。要开源节流，就需要企业主“谨养其和”，营造上下一心共克时艰的团队氛围与坚强意志，摸清潜在市场，并下大力度让潜在市场发挥最大的利润空间。抓紧练好企业“内功”，更是十分必要的，如果单纯地以裁员、压缩规模等壮士断腕的手法应对这次厄难，这种过度的或者说是不十分得当的节流容易导致企业的“节哀”，企业就有难以为继的危险。
     在“开源”方面，首先，广东荣盛全力开发国内市场。08年的下半年，一批优秀的业务员团队已经形成。他们开展了“广东会战”，业务精英们广布广东市场，进行市场调研，联系客商，并取得了骄人的业绩。09年，公司将采取“撒网式”战略，使业务逐渐从南向北拓展。作为一家工程、家装五金企业，广东荣盛已经拥有自己的核心品牌——“DMD大盟帝”，并且，这一品牌一经推出，就沿着一条良性、健康的方向发展，现在，它已经在五金领域占领了很大的市场，拥有自己的消费群。
     笔者认为，“开源”还有另一层含义，就是在开发新客户的同时，深挖现有客户的潜在需求，需要从客户管理系统中寻找到重点客户，在减少开支的情况下，集中优势力量提升重点客户的满意度是关键的关键，免得在经济危机中被客户“节约掉”。在危机中，中小企业提升自身价值也是十分必要的，要赢得客商的青睐，企业还应该有一支优秀的管理团队和自己独特的优势。危难时刻，企业容易犯的错误就是盲目地学习和模仿，而“复制品”的下场往往是悲哀的。所以创新项目与快速增长的商业模式应该成为中小企业在危机中生存发展的必要条件。广东荣盛的管理阶层充分认识到了这一点，经过多方筹措和市场调研，在保证原有项目正常运转的同时，公司在09年还上马了厨房用品、板材等新项目。
     所谓“节流”，即降低成本。金融危机对企业的直接影响之一就是资金短缺，所以，要想尽办法削减成本，保存实力。在来势汹涌的金融危机下，裁员成为企业降低成本的普遍手段。于是，裁员之后的效率问题成为企业的重中之重。现代社会是一个快节奏的社会，效率也是企业长期生存发展的决定因素之一。如何在现有的投资下，提高员工的工作效率是企业应该首要考虑的问题。面对这次危机，广东荣盛并不是以降薪、裁员来抵御风险，而是调整营销手段，找出投入产出比最优的方案，并减少投资回报率低的那部分营销成本，把精准营销作为关键。在生产过程中，节水、节电、节料成为重点，提高单位资源的综合利用率，进而用最少的资源产生最大的利润。日常工作中，公司员工也要节约每一张纸、每一度电，削减没有必要的招待费、差旅费，尽最大可能地降低运营成本。
     英国诗人雪莱在他的《西风颂》中说过：“冬天来了，春天还会远吗？”。冬天已经过去，我们寄予重望的春天也已经来临。相信，只要我们勇敢地去面对，在危机中寻找生存的希望，一定能够转危为安，迎来经济的“春天”。